Tarjeta Kanban de ejemplo: tres señales en su contexto

Los tres estudios usan Kanban para objetos distintos. En una línea de cubiertas de culata, las señales PIK y PWK separaban producción y retirada en etapas diferentes. En confección, una tarjeta acompañaba un paquete de cuatro piezas. En otra planta automotriz, Kanban-Tooling identificaba herramientas y piezas de preparación, aparte del material que ya circulaba con otro Kanban.

Para leer cada ejemplo, conviene identificar el objeto, el evento que activa la señal y el proceso o grupo que la recibe. Adnan et al., pp. 13–14; Ratnayake et al., pp. 2–4; Zorrilla Briones et al., pp. 6–8.

El objetivo es interpretar señales descritas en estudios publicados, no copiar una ficha. Una cantidad, una dirección o un color solo adquieren sentido dentro del recorrido que explica cada fuente.

LEI define Kanban como una señal relacionada con producir o retirar y menciona datos que pueden aparecer en una tarjeta, como producto, cantidad, proceso y ubicación. Sirve como vocabulario inicial; la función de cada señal de abajo se establece con el relato de su propio estudio. Lean Enterprise Institute, “Kanban”, definición y ejemplos de información de tarjeta, HTML, líneas 3–14.

Caso automotriz: dos etapas, funciones distintas

El primer estudio presenta una línea de cubiertas de culata de cilindro con dos etapas. La soldadura por vibración producía componentes semielaborados para distintos modelos de cliente; después se ensamblaban los productos Proton. Antes de la intervención, ambas líneas trabajaban con un sistema de empuje. El estudio menciona acumulación de trabajo en curso, inventario y plazos largos. Adnan et al., secciones 4 y 5.1, PDF físico pp. 4–6, numeración impresa pp. 14–16.

En soldadura por vibración se usó una tarjeta de instrucción de producción. En el ensamblaje final, el artículo describe dos: PIK para indicar qué producir y PWK para retirar los bienes necesarios del proceso anterior. La diferencia está en el movimiento que representa cada señal, no en su color o número. Adnan et al., sección 3, PDF físico p. 3, numeración impresa p. 13.

El circuito incluía puestos Kanban y Heijunka, una estación de formación de lotes y una canaleta. Las tarjetas de retirada se reunían temporalmente en el puesto Kanban antes de llevarse a Heijunka. La canaleta ordenaba las partes por primero en entrar, primero en salir y mostraba estados de línea mediante colores. Recogida, secuenciación y visualización formaban parte del diseño descrito. Adnan et al., sección 5.3, PDF físico pp. 7–9, numeración impresa pp. 17–19.

El ritmo tampoco se fijó a partir de una sola cifra estable. Para calcular el takt, el estudio reunió tres meses consecutivos de previsiones y eligió el volumen mensual más alto, con el objetivo declarado de cubrir el pico. Como el diseño de planta dificultaba cambiarlo con frecuencia, el artículo indica que revisaban el takt cada trimestre para evitar exceso de inventario y sobreproducción.

En esa línea, el suministro o envío al almacén ocurría cada 15 minutos; los autores señalan que esperaban reducir ese intervalo al mejorar la manipulación de materiales. Son decisiones de planificación y transporte que acompañaban a las tarjetas, no atributos impresos en ellas. Adnan et al., sección 5.2, PDF físico pp. 4–5, numeración impresa pp. 14–15.

El artículo precisa ese código local: verde indicaba un ciclo igual o menor al takt; amarillo, un ciclo por encima del takt; y rojo, un ciclo por encima del takt o una avería. Para el estado rojo, describía una actuación inmediata para evitar faltantes de stock.

Estos colores se aplicaban a la visualización de esa línea y no definen por sí solos el significado de cualquier tarjeta Kanban. Adnan et al., sección 5.3, PDF físico p. 8, numeración impresa p. 18.

El artículo informa de cambios antes y después: el plazo de fabricación pasó de 10,7 a 6,9 días; el trabajo en curso, de 4.840 a 2.321 piezas; y el inventario de producto terminado, de 1.780 a 794 unidades. El sistema implantado abarcaba tarjetas, puestos y decisiones operativas. Son tres indicadores distintos: duración del recorrido de fabricación, piezas en proceso e inventario terminado.

Conviene mantener sus unidades al resumirlos; “bajó el inventario” sería impreciso porque el artículo informa por separado el WIP y el producto terminado. La comparación describe el resultado agregado del sistema aplicado a aquella línea, no una medición aislada de cada clase de tarjeta. Adnan et al., sección 6, PDF físico pp. 9–10, numeración impresa pp. 19–20.

Para leer las cifras del caso automotriz, separa el indicador del mecanismo que lo acompañó. El estudio comunica resultados de la implantación del sistema y enumera cambios en plazo y existencias; no presenta una tabla que atribuya cada variación a una tarjeta PIK o PWK por separado.

Un resumen puede enumerar los valores antes/después y explicar el circuito de producción y retirada, pero no repartir el cambio entre señales sin datos específicos. Esta distinción importa porque PIK y PWK representan movimientos diferentes dentro del ensamblaje, mientras que los resultados se presentan para la intervención descrita en la línea. Adnan et al., sección 6, PDF físico pp. 9–10, numeración impresa pp. 19–20.

Caso de confección: una unidad Kanban variable

El segundo estudio siguió una línea de pantalones cortos para hombre en una fábrica con veinte líneas. La línea seleccionada tenía 69 operaciones y 35 operadores. Antes de introducir el sistema, se registró durante seis días el trabajo en curso por operación: el artículo informa de 426 unidades de WIP y una producción media de 424 piezas. Ratnayake et al., “Introduction of the Production Line”, PDF físico p. 2.

El diseño definió un paquete de cuatro piezas como unidad Kanban, aunque su contenido variaba según la operación. La tarjeta incluía número de tarjeta, estilo, grupo y partes; el transportista añadía una etiqueta removible con los números de pieza del pedido. Así, el paquete indicaba qué conjunto se movía y la etiqueta identificaba las piezas asociadas. Ratnayake et al., diseño del Kanban y flujo del grupo frontal, PDF físico pp. 2–4.

El estudio distingue esa unidad del suministro de corte: el lote de piezas cortadas que menciona contenía 70 piezas, mientras que la unidad Kanban era de cuatro. También señala que la línea esperaba 500 piezas en una jornada de ocho horas. Los tres números describen niveles diferentes —lote de entrada, unidad de señal y producción diaria esperada— y no deben presentarse como tamaños alternativos de la misma tarjeta. Ratnayake et al., PDF físico p. 2.

El flujo trataba al grupo siguiente como cliente interno. G1 recibía cajas con las piezas de sus operaciones; cuando G4 las necesitaba, las reunía en otra caja con la etiqueta correspondiente. Si dos grupos recogían piezas del mismo pedido, la tarjeta podía llevar dos etiquetas. El transporte debía pasar en intervalos de 3,84 minutos. Ratnayake et al., PDF físico p. 4.

El sistema también agrupaba operaciones, asignaba tarjetas por sección y redistribuía operadores. Cuando un grupo tenía menos carga, trabajadores podían apoyar a otro con más trabajo. Por tanto, la tarjeta estaba integrada en un modo de organizar el flujo y el trabajo entre puestos. Ratnayake et al., PDF físico pp. 3–7.

La disposición física también condicionaba el recorrido: los autores atribuyen a las limitaciones de iluminación una línea organizada en dos tramos rectos, por lo que algunos materiales debían desplazarse más. Ese detalle permite leer las transferencias G1/G4 dentro del espacio disponible, en vez de asumir que la ruta seguía una secuencia compacta. Ratnayake et al., PDF físico pp. 8–9.

Tras una semana de implantación, los autores contaron durante dos semanas las tarjetas en los puntos asignados y registraron 35 en sus lugares previstos. También anotaron 38 paradas por problemas críticos: 20 por calidad, 12 por averías de máquina, cuatro por retrasos desde corte y dos desde almacén. El tiempo perdido total fue de 208 minutos.

El conteo de tarjetas se hizo cada hora; ese detalle indica que 35 era la cantidad observada en los puntos previstos, no el total producido ni un registro de paradas. Ratnayake et al., Results and Discussion, PDF físico p. 8.

En el periodo posterior, la producción media fue de 518 piezas frente a 424 en la medición inicial; la conclusión informa un aumento del 22 %. La discusión menciona además reducción de cambios de preparación, mantenimiento productivo total, gestión de calidad y personal entrenado. La producción posterior se compara con la media del periodo inicial, pero el artículo no describe un periodo de control simultáneo. Ratnayake et al., PDF físico pp. 8–9.

El texto también da 500 piezas como producción esperada para una jornada de ocho horas. Esa referencia no es el denominador del 22 %: el porcentaje resulta de comparar la media posterior de 518 con la media inicial de 424 (94 piezas más, aproximadamente un 22,2 %). Separar el objetivo diario de la comparación antes/después evita mezclar un plan de producción con una media observada.

La fuente presenta ambos datos, pero no los usa como una única comparación ni los atribuye exclusivamente al tamaño de la tarjeta. Ratnayake et al., PDF físico p. 2 y pp. 8–9.

El recuento de WIP y la producción media inicial tampoco deben combinarse en una sola cantidad. El primer valor resume piezas que estaban en curso por operación durante seis días; el segundo expresa producción media de la línea durante ese periodo. Ambos ayudan a describir el punto de partida, pero responden a preguntas diferentes: cuánto trabajo se acumulaba entre operaciones y cuántas piezas salían.

En una ficha de caso, conserva los nombres WIP y producción, sus unidades y el periodo de registro, en vez de resumirlos como una única “carga” de la línea. Ratnayake et al., “Introduction of the Production Line”, PDF físico p. 2.

Caso de herramentales: señales para recursos de preparación

El tercer artículo describe una empresa automotriz con ocho células de manufactura y 56 modelos. Antes de la intervención no existía un proceso establecido para administrar herramentales: faltaba un inventario actualizado y algunos útiles podían estar en producción, en almacenes distintos o devueltos incompletos y sin reparar. Kanban-Tooling se ocupaba de ese problema durante el cambio de modelo. La planta ya tenía otro Kanban para sincronizar el material productivo. Zorrilla Briones et al., planteamiento del problema, PDF físico pp. 6–7.

En el esquema, una tarjeta verde identificaba herramientas y partes de montaje; una roja señalaba daños o faltantes. El artículo vincula su puesta en marcha con capacitación y un equipo de producción, planeación, almacén y el cuarto de máquinas-herramienta. Esos colores describen el sistema estudiado. Zorrilla Briones et al., sección de diseño y capacitación, PDF físico pp. 7–9.

Los autores compararon cinco operaciones antes y después e informaron pruebas de Mann–Whitney porque los datos no presentaban suficiente normalidad. Para el looper, las medianas fueron 8,545 y 6,235; para ensamblaje, 18,320 y 9,765. También reportaron 10,650 a 7,200 para Welder 1, 12,105 a 7,645 para Welder 2 y 9,485 a 7,650 para la roladora.

Son medianas por operación, no un tiempo único de cambio de modelo; conserva el nombre de la estación y el orden antes/después junto a cada pareja. Zorrilla Briones et al., análisis y resultados, PDF físico pp. 12–18.

Para interpretar esos contrastes, el artículo informa 56 observaciones antes y 56 después por operación. Sus salidas de Mann–Whitney muestran diferencias estadísticamente significativas en las cinco comparaciones; para el looper se informa p = 0,0008 y para la roladora p = 0,0001, mientras que algunas salidas muestran 0,0000 por redondeo de la presentación. Ese formato no significa una probabilidad literalmente nula.

El resultado respalda una diferencia entre las distribuciones comparadas en ese conjunto de datos, pero no elimina las otras condiciones de la intervención ni demuestra que la señal por sí sola causara el cambio. Zorrilla Briones et al., PDF físico pp. 13–18.

La intervención incluyó doce horas de capacitación, un taller para trazar la ruta y calcular Kanban-Tooling, pruebas piloto y seguimiento. El artículo relata los tiempos tras ese conjunto de cambios; no compara una tarjeta aislada con una condición idéntica sin tarjeta. Zorrilla Briones et al., PDF físico pp. 8–9 y 12–20.

Comparar los casos sin mezclar sus medidas

La comparación ordena qué observó cada trabajo, pero no genera una métrica común: los datos difieren en unidad, horizonte temporal y nivel del proceso. En el caso automotriz se reportan días y existencias; en confección, piezas, eventos y minutos; en herramentales, tiempos por operación. Por eso, el dato más útil para comparar aquí es la función de la señal, no cuál intervención tuvo el mayor porcentaje de mejora.

Cómo documentar la lectura

Al registrar un ejemplo, separa la descripción respaldada por la publicación de tu comparación entre casos. Anota el pasaje o página que sustenta cada afirmación y conserva las unidades y términos del artículo; explica las abreviaturas en su primera mención.

Para comparar resultados, apunta variable, unidad, periodo y prácticas concurrentes. Así puedes distinguir días de fabricación, existencias, producción, incidencias y medianas por operación sin convertirlos en una medida común.

Preguntas frecuentes

¿Una tarjeta Kanban siempre representa una pieza terminada?

No. Los casos estudiados incluyen materiales semielaborados, paquetes de piezas de confección y herramientas o piezas de preparación. Hay que leer el objeto y la etapa que declara cada fuente.

¿Qué significan las dos tarjetas del caso automotriz?

El estudio describe una tarjeta de instrucción de producción y otra de retirada en el ensamblaje final; en soldadura por vibración usó solo la primera. No es una regla universal.

¿Qué significa un paquete de cuatro piezas en confección?

En la línea estudiada, cuatro piezas constituían una unidad Kanban; el contenido podía variar según la operación. No describe el tamaño de lote de otras plantas.

¿Una tarjeta roja del caso de herramentales significa que se debe retirar una herramienta?

El artículo la usa para señalar daños o faltantes en herramientas o piezas de montaje. No especifica una regla universal de autorización o retirada.

¿Los resultados prueban que Kanban causó las mejoras?

No por sí solos. Son comparaciones observacionales de casos con otras condiciones y prácticas presentes; no permiten atribuir todo el cambio a la tarjeta.

Fuentes

Adnan et al., Ratnayake et al. y Zorrilla Briones et al..